曾幾何時，廣東制造作為中國日化的標志性詞語被頻頻提及，以中國日化生產基地著稱的廣東制造產品行銷全國，最早的雅嘉，雅倩，之后的拉芳，亮莊，飄影，蒂花之秀，現在的立白，霸王，無不被消費者耳熟能詳。
然而自上�；瘖y品異軍突起之后，廣東的龍頭地位似乎有不保之勢。實際上廣東制造大多以洗滌品為主，主要集中在洗發(fā)水，沐浴露和洗衣粉這類產品上，而上海制造則以化妝品為主，兩者互不干涉，基本上成鼎足之勢。但值得一提的是，上海制造抓住了化妝品專營店發(fā)展的趨勢，很多企業(yè)只用了短短幾年就走過了廣東制造十幾年的歷史。更值得關注的是，上海制造剛剛崛起，方興未艾，而廣東制造卻是風光不再，尷尬前行。早期的雅嘉，雅倩只存留在人們的記憶中，拉芳，亮莊，飄影這些企業(yè)也不復往日的輝煌，新秀霸王也早早預警虧損，立白高速增長的步伐也放慢了腳步。廣東日化正迎來前所未有的危機。
廣東制造為什么會走下坡路？究其緣由，最主要是缺乏真正的戰(zhàn)略規(guī)劃。事實上，企業(yè)面臨的市場競爭，是我們看到的最后端的競爭，而最前面的競爭，我們稱之為營銷技巧的競爭，比如說你做什么產品？產品質量和特色如何？定什么價格？采取什么促銷手段？用什么廣告途徑銷售？本土企業(yè)現在大打價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，乃至于大打規(guī)模戰(zhàn)，這些都是營銷技巧上的競爭。但是，為什么同樣做著這些動作的企業(yè)，到最后差別會如此之大？
廣東的洗發(fā)水企業(yè)輝煌的時候有幾十家同時做著廣告，同樣做著相同的渠道，但最后，知道今天，所剩無幾。我們說，企業(yè)最后的輸贏往往是表現在長期戰(zhàn)略上究竟有什么優(yōu)勢，比如Intel不能保證每年有40億元人民幣的投入，它不可能始終保持這種優(yōu)勢。
再想深入一層，誰在制定公司的長期戰(zhàn)略？為什么會出現這種戰(zhàn)略？企業(yè)領導人的想法是非常重要的。而事實上，廣東日化的目標往往是在銷售額的增長上面，很少去想未來的發(fā)展究竟要去到一個什么程度。數字化的目標只能在環(huán)境大好的情況下有效，一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，目標難以實現，數字只能是空中樓閣。
很多廣東日化企業(yè)都有這樣的問題，就是形勢在快速的變化，過去的成功故事現在不一定成功了。許多洗發(fā)水企業(yè)都有嘗試過推出第二品牌，但基本上以失敗而告終。如拉芳兩次推出現代美，兩次都失敗。這就是說明企業(yè)沒有好好分析出形勢變化的根本。當成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時，卻無法有效的做出反應，不能用新的產品、技術或戰(zhàn)略有效的反擊競爭對手，而只能眼睜睜看著銷售額和利潤銳減、優(yōu)勢逐漸消失。為什么會發(fā)生這種不知所措的情況？
研究表明，導致企業(yè)競爭力下降的根本性問題在于企業(yè)的一種管理慣性，我們稱之為“行為慣性”。這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。市場領導者執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式，只是簡單的把過去做過的事再加速的做一次。他們想把自己從洞中挖出來，可他們所做的卻只是再把洞挖深一些。這種管理慣性是重復過去所做的事情，走相同的路子，希望能有相同的結果，但是形勢已經發(fā)生了變化，這樣做等于在沼澤地里用同樣的方式掙扎，只會越陷越深。
某財經雜志在一篇立白的專訪中提及到，立白最引以自豪的就是自己建立的渠道，在這個渠道上面，任何產品都可以源源不斷的流入市場。但事實是，在這個渠道上面，除了洗衣粉和洗潔精做到了第一，其他的產品如紙品，洗發(fā)水，沐浴露等都沒有取得預想中的效果。一個最典型的例子就是，立白推出了洗衣液，并沒有如筆者預計的那樣打敗藍月亮，掀起洗衣液市場的革命。在自己的強項上面，立白的表現可謂是敗筆連連。在請出周迅做廣告后，去漬霸洗衣液的廣告卻力度很小，而此時市場上的洗衣液廣告很少，如果立白能夠大規(guī)模的打廣告，并以去漬霸為高端，立白自身品牌為中端，雙面夾擊，至少可以給藍月亮比較大的威脅。但事實上，周迅的廣告幾個月后銷聲匿跡。當今年再請李冰冰做代言的時候，藍月亮的新形象楊瀾的廣告已經鋪天蓋地，優(yōu)勢自然蕩然無存。事實上，當傳統(tǒng)渠道開始式微，現代渠道漸漸成為主流之際，全力研究新渠道，培養(yǎng)新渠道的人才才是成功的關鍵。在解決了和納愛斯的商標糾紛之后，立白的奧妮洗發(fā)水遲遲未能上市，恐怕也是開始認識到自己現在的渠道并不是萬金油。
霸王也是一個典型的例子。霸王的成功在于概念的選擇，之后推出的產品都沒有這個先發(fā)優(yōu)勢，自然不可能短時間取得成功。
無論是老的企業(yè)要獲得新生，或者新的企業(yè)要在市場上發(fā)展，關鍵問題是不斷的問自己，你的經營理念是什么？這是很重要的。所謂最根本的理念，實際上就是企業(yè)的使命究竟是干什么的。如果可口可樂僅僅把自己定位于只做可樂，那它和其他的飲料沒什么區(qū)別。所以企業(yè)應該想清楚自身存在的根本理由，并對顧客，對股東，對員工，對社會這四者做出明確的理念營銷。
其實上海制造的崛起不過是廣東制造當年崛起的翻版，抓住了渠道的發(fā)展，并沒有值得特別稱道的地方，這種優(yōu)勢能否延續(xù)尚不能妄下斷言。某種意義上，這只是時間發(fā)展的先后不同，并不能成為上海超越廣東的理由。也許上海制造沒有認清戰(zhàn)略的重要，同樣要從高潮走向低谷。
對企業(yè)而言，時刻記住關于公司未來的八大問題，企業(yè)將永遠在清醒中昂然前行：
未來十年本行業(yè)可能會發(fā)生什么？
本公司是致力于建立本行業(yè)的新規(guī)則，新標準，新優(yōu)勢，還是希望維持現狀，步人后塵？
本公司是否注意到競爭對手的威脅，并有改變現行經營模式的決心？
公司對發(fā)展新業(yè)務的熱情是否和裁員一樣？
公司的工作是集中在創(chuàng)造新優(yōu)勢還是爭取不落后于對手？
公司改進工作的動因是基于對商機的預測還是被動的防御？
領導人更像是今日企業(yè)的維修工程師還是企業(yè)明天的設計師？
公司對發(fā)展新事業(yè)，保持競爭力有信心還是對未來感到不安？
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