| 8月，秋風(fēng)送爽，暑氣漸消。某市商業(yè)街上，各個(gè)運(yùn)動品牌們依舊在賣力的清庫存。“買一送一”、“第二件3.8折”、“全場7折”等等不一而足。除了常態(tài)的清庫存活動，A品牌店在做開學(xué)書包節(jié)促銷，L品牌店把存齡老的春秋款以較低折扣價(jià)促銷銷售，H品牌的休閑系列在店鋪里占據(jù)大面積陳列板墻自成一體，這是中部某省會城市黃金商圈的一幕，或折射出各家服裝品牌的生存狀態(tài)。
從8月發(fā)布的2013年中期業(yè)績報(bào)看，各家品牌運(yùn)營情況喜憂各半。
先說憂的一面，營收、利潤、店鋪數(shù)量均有下滑。安踏的財(cái)報(bào)顯示，營收較去年同期相比下滑14.4%至33.67億，李寧的營收下滑24.6%至29.0億，特步營收下滑19.5%至20.98億，361度營收下滑30.4%至19.98億，匹克營收下滑27.3%至11.73億。從凈利潤上，安踏同比下滑18.7%至6.25億，李寧下滑518%至虧損1.8億，特步下滑27%至3.4億，361度下滑65.6%至2億，匹克下滑62.5%至0.9億。從店鋪數(shù)量看，安踏凈關(guān)店273家；李寧凈關(guān)店410家；特步凈關(guān)店75家（7435家）， 361度凈關(guān)店總數(shù)601；匹克凈關(guān)店289家。
再說喜的一面，最壞時(shí)期已經(jīng)過了，庫存開始改善，訂貨信心開始恢復(fù)，批發(fā)轉(zhuǎn)零售推進(jìn)有序。2013中期財(cái)報(bào)顯示安踏的庫存額同比減少1.1億，李寧的庫存額同比減少0.6億。安踏宣布，2014年的首季訂貨會訂單額較2013年同期有高單位數(shù)的增幅，其CEO丁世忠稱安踏的批發(fā)轉(zhuǎn)零售初見成效，而李寧公司則宣布其變革計(jì)劃已經(jīng)初步顯效，其財(cái)報(bào)顯示李寧毛利率略有提升，此外，李寧的快速反應(yīng)商品已經(jīng)推進(jìn)了500家門店，下一步繼續(xù)擴(kuò)大范圍。
還未等中期財(cái)報(bào)發(fā)完，有些媒體就開始論斷，體育用品業(yè)開始復(fù)蘇。事實(shí)上，庫存開始回歸良性，但這完全不能和行業(yè)復(fù)蘇劃等號，調(diào)整和轉(zhuǎn)型依然在繼續(xù)，未來挑戰(zhàn)猶在。幾大運(yùn)動品牌的14Q1訂貨會都已訂完，僅有安踏訂貨會數(shù)據(jù)恢復(fù)增長，特步和361度等品牌的訂單依然不理想，整體復(fù)蘇的前景仍然不明朗。
服裝業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由過去的品類內(nèi)品牌競爭變成跨品類品牌競爭和跨渠道競爭。現(xiàn)在，運(yùn)動品牌的競爭對手不僅僅是運(yùn)動品牌自身，還可能是休閑裝品牌，也可能是快時(shí)尚品牌，這是過剩商品經(jīng)濟(jì)下的消費(fèi)趨勢變化。簡單的說，大多數(shù)運(yùn)動裝的消費(fèi)者并不是因?yàn)樾枰\(yùn)動才購買運(yùn)動裝，一個(gè)消費(fèi)者一年平均花1500元左右的錢購置衣物，買休閑裝或時(shí)裝的多了，則在運(yùn)動裝的消費(fèi)上自然減少。德爾惠和鴻星爾克兩家為代表的運(yùn)動品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)正向休閑時(shí)尚品牌轉(zhuǎn)型的根本原因，茵寶、PUMA、銳步等國際二線品牌在國內(nèi)市場被邊緣化，未來國內(nèi)市場的運(yùn)動品牌是不是會繼續(xù)集約化發(fā)展，這本身值得探討。
服裝業(yè)面臨品類、渠道、管理三大瓶頸。
先說品類瓶頸，品類規(guī)模決定企業(yè)規(guī)模，以李寧為例，高峰期李寧公司營收95億，有近8000家店，約占到9%左右的市場份額（95億批發(fā)換算成零售約170億左右），現(xiàn)在運(yùn)動品類總市場規(guī)模收縮，即使李寧做到同樣市場份額也無法恢復(fù)到95億的營業(yè)額，所以要突破品類瓶頸，比如安踏的FILA和童裝，森馬的GXG和童裝，百麗的女裝，都是從品類布局上做文章。
再說渠道規(guī)模瓶頸，中國市場已經(jīng)進(jìn)入成熟期，城鎮(zhèn)化的紅利還不明顯，運(yùn)動品牌關(guān)店就是渠道觸頂反彈的例子，要增加營收，內(nèi)生增長要通過品類優(yōu)化和管理來達(dá)成，外延式增長則需要渠道擴(kuò)張和品類擴(kuò)張來達(dá)成，渠道上除了盯緊中國市場之外，還要放眼國際市場。
最后來說管理瓶頸，品類和渠道都是資源，管理則是資源整合和協(xié)同的能力，對于大多數(shù)重視營銷和批發(fā)模式的企業(yè)來講，管理的瓶頸突破難度不遜于品類和渠道的瓶頸。
從庫存的泥潭脫困，只是一個(gè)逗號，正如TPG團(tuán)隊(duì)給李寧的診斷（第一步去庫存，第二步整合供應(yīng)鏈、渠道和營銷資源，第三步改造業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型），中國體育用品的復(fù)蘇同樣需要幾個(gè)階段，這像紅燈口排隊(duì)的車流一樣，每家企業(yè)所處的位置有區(qū)別。中期的財(cái)報(bào)發(fā)布后，同行的股價(jià)在發(fā)行價(jià)上下做俯臥撐，安踏的股價(jià)則一度沖破10塊大關(guān)。其中原因，除了營收、凈利率、庫存健康度以及14年春季訂貨會數(shù)據(jù)均領(lǐng)跑行業(yè)，另外從發(fā)展的階段看，安踏一邊整合供應(yīng)鏈資源，一邊做批發(fā)向零售的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，已經(jīng)略勝一籌于同行。
2011年末，筆者曾判斷體育用品業(yè)的調(diào)整期，會是一個(gè)分水嶺，會是一個(gè)岔路口。眼下，去庫存后，接下來“做什么、怎么做”，安踏給出了他的選擇，其它同行又將何去何從？ |
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