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     前面，我們就《華為企業(yè)文化如何帶來生產(chǎn)力》這個主題，我們聊過兩次，談了華為的愿景、使命、夢想與發(fā)展戰(zhàn)略，今天我們要談到企業(yè)文化最為核心的部分——企業(yè)價值觀。剛好，今天有一個很優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備科創(chuàng)公司帝邁生物總裁一行到我們南方略公司考察交流，其間我們雙方聊到企業(yè)價值觀對員工行為的影響問題，很多企業(yè)對其遠(yuǎn)離公司總部，實施本地化的市場人員的文化影響甚微，企業(yè)與員工之間維持著一種簡單的交換關(guān)系，對公司價值觀的了解與傳承幾乎為零，這對有偉大理想的企業(yè)發(fā)展是不利的。我們來看看，華為的核心價值觀是如何影響員工行為的。

　　6、華為的核心價值觀

　　什么價值觀？價值觀，是人們一些列信念的系統(tǒng)，它是判斷事物對錯、好壞、是否可取、應(yīng)不應(yīng)該的標(biāo)準(zhǔn)。價值觀的大部分是由環(huán)境因素決定的。一個人的價值是在年輕時形成的，其中，父母、老師、朋友等親近的人起著重要作用。價值觀具有相對的穩(wěn)定性，一旦形成，短時間含難改變，一個組織，一個社會的價值觀，更具有持久性。價值觀決定一個人的態(tài)度和行為。

　　什么是企業(yè)核心價值觀？核心價值觀是指企業(yè)在理想過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)。華為的核心價值觀是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。

　　第一、以客戶為中心

　　（1）眼睛盯著客戶。 任正非說：“我不怕大家批評我，大家批評我，有人批評我是好事。員工以后最重要的不是要看我的臉色，不要看我喜歡誰、罵誰，你們的眼睛要盯著客戶?？蛻粽J(rèn)同你好，你回來生氣了，就可以到我辦公室來踢我兩腳。你要是每天看著我不看著客戶，哪怕你捧得我很舒服，我還是要把你踢出去，因為你是從公司吸取利益，而不是奉獻(xiàn)。因此大家要正確理解上下級關(guān)系，各級干部要多聽不同意見。公司最怕的就是聽不到反對的意見，成為一言堂。如果聽不到反對意見，都是樂觀得不得了，那么一旦摔下去就是死亡?！保ā都訌?qiáng)素質(zhì)教育，提高人均效益，滿懷信心迎接未來》，2002年）

　　“在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工；堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。前者是公司價值的創(chuàng)造者，后者則只會謀取個人私利?！?

　?。?）反對“以老板為中心”，“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”。任正非說：“華為公司是以客戶為中心，不是以老板為中心。如果以老板為中心，從上到下阿諛、逢迎、吹牛，拍馬之風(fēng)、假話之風(fēng)就盛行。只要說幾句假話，老板高興，我就有希望；這個風(fēng)氣就是以老板為中心，我天天就要讓老板舒服，老板舒服了，我就可以提拔，這個風(fēng)氣就是阿諛奉承之風(fēng)。”（《對三個勝利原則的簡單解釋》，2010年）

　　（3）反對“以技術(shù)為中心”。任正非在2010年P(guān)SST體系干部大會上的講話：“這二十年，我們占了很大的便宜，有人領(lǐng)路，阿爾卡特、愛立信、諾基亞、思科等都是我們的領(lǐng)路人?，F(xiàn)在沒有領(lǐng)路人了，就得靠我們自己來領(lǐng)路。

　　……但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個世界的路，這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”?！?

　?。?）幫助客戶商業(yè)成功。以客戶的痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題。正確理解“以客戶為中心”，以客戶為中心就是要幫助客戶商業(yè)成功。商業(yè)活動的基本規(guī)律是等價交換，華為為客戶提供及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時獲取相應(yīng)的合理回報。我們賺了客戶的錢，就要努力為客戶服務(wù)，進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量，客戶就不會拋棄我們。（來源：EMT決議【2015年】010號）

　　2016年任正非在《以客戶痛點為切入點，幫助他們解決面向未來的問題》中對華為品牌展示的指導(dǎo)有很精彩的內(nèi)容：

　　我們要搞清楚客戶的痛點在哪里，我們怎么幫助客戶解決他的痛點。抓住客戶的痛點進(jìn)行表達(dá)，才能打動客戶，讓客戶認(rèn)可我們。我們要讓客戶認(rèn)識到華為才是他真正的盟友。當(dāng)然除了技術(shù)，未來的商業(yè)模式……等東西也是我們要表達(dá)的內(nèi)容。

　　事件1：2011年利比亞戰(zhàn)事爆發(fā)的時候，許多歐美知名移動設(shè)備提供商紛紛在第一時間選擇撤離，因為他們都知道生命無價，自己的性命才是最重要的，沒有人會留下來繼續(xù)待著。

　　中國政府同樣也安排了專機(jī)接送在利比亞的華人華僑，中興公司的員工也撤回中國了，但是華為員工毫不猶豫選擇了堅守在客戶身邊，堅守自己的崗位。我們應(yīng)該知道，一個國家發(fā)生戰(zhàn)爭，什么東西最重要，當(dāng)然是信息，就像當(dāng)年中國發(fā)生汶川地震一樣，第一要保證的就是通訊暢通。

　　華為員工知道這個時候，網(wǎng)絡(luò)通信的安全與穩(wěn)定對于客戶是多么的重要，所以幫助客戶確保網(wǎng)絡(luò)和通信的安全與穩(wěn)定，當(dāng)然華為員工也知道這樣的選擇會伴隨著隨時喪失生命的風(fēng)險，但是為了客戶，為了網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定，華為員工用他們的實際行動為我們詮釋了什么是“以客戶為中心”。這番堅守也贏得了客戶的信賴和贊譽，當(dāng)利比亞戰(zhàn)事結(jié)束之后，華為在利比亞獲得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競爭對手的移動通信設(shè)備訂單，這就是華為拼命的進(jìn)攻精神。

　　我看到這樣一則消息：利比亞戰(zhàn)爭爆發(fā)之際，華為微波員工深入地區(qū)局點，當(dāng)安裝好設(shè)備的時候一顆導(dǎo)彈從上空劃過，在十公里外的地方炸開了花。

　　不管是貧窮落后的亞非拉，還是病毒肆虐的炎熱非洲，亦或者是戰(zhàn)亂頻發(fā)的中東，我們都能看見華為人堅持不懈，不斷拼命的身影，任何時候他們都對網(wǎng)絡(luò)的安全和穩(wěn)定負(fù)責(zé)，這樣的一批人，你覺得他們不會成功嗎？

　　事件3：任正非拒見摩根士丹利財團(tuán)

　　據(jù)媒體曝光， 2019年5月份，美國大財團(tuán)摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇曾率領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊訪問華為總部，但讓他們沒想的是竟然遭拒，華為創(chuàng)始人任正非根本不接見他們，這讓美國業(yè)界大為震驚，要知道，這個“摩根士丹利”可是財富的代表。在財經(jīng)界，人們一直稱其為大摩，他們在全球27個國家，600多個城市都有代表處，雇員總數(shù)高達(dá)5萬人，擁有3萬億美元的投資資產(chǎn)，可以說，別的公司都是賺錢，而他們卻是打造一個又一個賺錢的巨頭！

　　就是這樣一個很多企業(yè)盼都盼不來的“大摩”，竟然直接吃了任正非的閉門羹，對此，斯蒂芬·羅奇非常震驚，稱“他拒絕的可是一個3萬億美元的團(tuán)隊！”然而，任正非的回答也非常干脆，“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他，如果是客戶，最小的我都會見，他帶投資團(tuán)隊來跟我有什么關(guān)系？”“我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的客戶?！币痪湓挮@全民稱贊。

　　第二、以奮斗者為本

　?。?）為什么要奮斗？

　　2008年，任正非在無線產(chǎn)品線奮斗大會上講話《奮斗文化要落實到考核上》中說：“我們過去從落后到趕上，靠的是奮斗；持續(xù)的追趕，靠的也是奮斗；超越，更要靠奮斗；安享晚年，還是要靠奮斗。什么時候不需要奮斗了呢？你退休的時候，安享奮斗給你積累的幸福，無論心理上的，還是物質(zhì)上的。”

　?。?）什么是奮斗？

　　“為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程（例如上學(xué)、學(xué)徒）中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗；否則，再苦再累也不叫奮斗?！保ㄈ握恰镀髽I(yè)間的競爭，說穿了是管理競爭》，2008年）

　?。?）什么是奮斗者?

　　在每一個企業(yè)，員工大致都可以分為兩類，一種叫勞動者，一種叫奮斗者。對這兩種人的使用可以視為這個企業(yè)的人力資源水平。

　　客觀來說，勞動者才是大多數(shù)，員工跟企業(yè)之間是一種勞動力的交易關(guān)系，一方付出勞動，一方給予薪酬回報。這本是無可厚非，畢竟人和人的追求不一樣，企業(yè)的自身素質(zhì)和管理水平也不一樣。有的員工就是愿意過老婆孩子熱炕頭的小日子，這又有什么錯誤呢？一點錯都沒有。

　　但從企業(yè)的角度，奮斗者才是企業(yè)的寶貴財富，因為只有奮斗者才能為企業(yè)貢獻(xiàn)最大的效益。他們是企業(yè)的棟梁，任正非說，“華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年青力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？”

　　要想實現(xiàn)以客戶為中心，對員工的要求就是以奮斗者為本。華為從來不談“以人為本”，因為本來就是人最重要，不能以機(jī)器為本、以資本為本，必須以人為本。但必須對人進(jìn)行區(qū)分，華為特別提出“以奮斗者為本”，因為只有奮斗者才能實現(xiàn)以客戶為中心的長期化。

　　“我們認(rèn)為只要努力工作都是奮斗者。假設(shè)我是一個音樂家，每天上班八小時，周末去度假，下周再上四十個小時班，你認(rèn)為會成為音樂家嗎？畫家也一樣，每天上班畫一畫，下班就不畫了，你認(rèn)為會成為畫家嗎？制造優(yōu)秀產(chǎn)品的人的奮斗時間可能比別人多，我們就起了一個外號叫‘奮斗者’。”

　　“邁克姆·格拉德維爾的Outliers（中文版《異類:不一樣的成功啟示錄》）一書中舉了柏林音樂學(xué)院衡量樂器演奏投入程度的評價標(biāo)準(zhǔn)。到20歲為止，要成為最杰出的演奏家必須完成1萬小時以上的練習(xí)，成為優(yōu)秀的表演家需要8千小時，而鋼琴教師只需要4千小時。奮斗者通過練習(xí)持續(xù)進(jìn)步。

　　如果用職場態(tài)度來劃分人才，基本可以分為“奮斗者”與“普通打工者”

　　●奮斗者就是服從意識強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、自我要求高、能替老板著想、能從公司戰(zhàn)略出發(fā)考慮問題、能抗事兒；

　　●奮斗者做銷售，狼性十足，不怕苦、不怕累、不怕被客戶拒絕；

　　●奮斗者做研發(fā)，不怕課題難、勇于攻關(guān)，能長時間坐冷板凳；

　　●奮斗者做客服，能提前想到客戶的需求，讓客戶得到尖叫的體驗；

　　●奮斗者搞生產(chǎn)，“質(zhì)量是我們的自尊心”牢記在心。奮斗的員工不會接受平庸質(zhì)量，容忍平庸質(zhì)量只能在組織中不斷創(chuàng)造平庸；

　　●奮斗者做運營管理，能認(rèn)真盯好每個業(yè)務(wù)流程，并不斷提出建設(shè)性意見；

　　“奮斗者”實際上是職場人士應(yīng)該具備的人生態(tài)度。因為事業(yè)成就感是人最大的幸福感之一；事業(yè)成功不僅能使家庭更幸福，也給社會帶來更積極的價值；

　　事件1：自愿簽署《成為奮斗者承諾書》

　　2008年，新《勞動法》出臺后，規(guī)定在公司工作滿十年的員工，可以與公司簽訂無固定期限勞動合同。為了應(yīng)對這種狀況，華為采取了一項措施——花了一筆錢買斷7000人的工齡，重新簽合同。

　　華為人力資源最基本、最核心的指導(dǎo)思想：要把市場壓力傳遞給每一位員工，使組織永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。華為人力資源的三項基本原則是：干部能上能下、員工能進(jìn)能出、工資能高能低。這是華為人力資源機(jī)制的核心，是永遠(yuǎn)堅持的三條底線。然而，新《勞動法》的出臺對華為的沖擊很大。

　　任正非和員工面對面討論。用了一年多時間，讓員工在心理上與公司達(dá)成和解。員工要選擇做奮斗者還是勞動者，要成為奮斗者就要表明自己愿意服從公司安排，到最艱苦的地方去。正是因為這場大規(guī)模的企業(yè)文化運動，重新動員了員工的奮斗意識。華為由此得以渡過這場人心危機(jī)，捍衛(wèi)了核心價值觀。

　　“以奮斗者為本”的內(nèi)涵就在這里，你若不想奮斗，那華為的文化、環(huán)境和機(jī)制都是對你排斥的，至少也是不歡迎的，在一個奮斗精神氛圍濃郁的環(huán)境當(dāng)中，一個不奮斗的人會自然而然的被邊緣化。

　　事件2：價值分配體系是向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜

　　華為公司的價值分配體系是向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜的?！拔覀円矣诖蚱七^去的陳規(guī)陋習(xí)，敢于向奮斗者、有成功實踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他們確實有能力，就讓他們小步快跑?！保娻]文號【2011】16號《從哲學(xué)到實踐》）

　　“要按價值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。”

　　勞動者享受準(zhǔn)時下班玩、周末休息、加班給錢，經(jīng)濟(jì)回報上并不吃虧。任正非說，“奮斗者不要這些，就吃虧了嗎？沒有，成為奮斗者就給他分配內(nèi)部股票。短期報酬是每年的貢獻(xiàn)發(fā)成獎金，公司后面繼續(xù)產(chǎn)生的利益跟他無關(guān)了。長期激勵是用內(nèi)部股票的方式，讓你繼續(xù)享受過去的勞動貢獻(xiàn)。奮斗者退休以后可以保留公司內(nèi)部股票，享受過去勞動的貢獻(xiàn)。奮斗者配的股票數(shù)量不僅跟職級有關(guān)，跟奮斗貢獻(xiàn)與年限也有關(guān)系。”  （2019年5月任正非接受日媒采訪）

　　創(chuàng)始人、高管先身士卒。2017年春節(jié)，73年的任正非，選擇到玻利維亞度假。玻利維亞是高原地區(qū)，氣候比西藏還要惡劣。老任為什么要選擇去這個地方度假呢？因為那里有華為派駐的員工，他要去那里看望他們。

　　利比亞開戰(zhàn)前兩天，老任飛往那里看望員工。阿富汗戰(zhàn)亂危險時期，老任飛往那里看望員工。北冰洋開始轉(zhuǎn)冷的時候，老任趕去那里看望員工。任正非向華為員工承諾：“只要我還飛得動，就會到艱苦地區(qū)來看你們，到戰(zhàn)亂、瘟疫地區(qū)來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。”

　　第三、長期艱苦奮斗

　　“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r候都不能因為外界的誤解或質(zhì)疑動搖我們的奮斗文化，我們?nèi)魏螘r候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗?！保ㄈ握恰短斓莱昵凇?005年）任正非提出的奮斗是盡心，是對高層要求，下層是盡力。

　?。?）華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清除影響我們內(nèi)部保持活力和創(chuàng)新機(jī)制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。

　?。?）“歷史和現(xiàn)實都告訴我們，全球市場競爭實質(zhì)上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，行業(yè)變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中消失在歷史風(fēng)雨中。前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者，貢獻(xiàn)者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻(xiàn)者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。”(《關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007年)

　?。?）“繁榮的背后，都充滿危機(jī)，這個危機(jī)不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮?！扒Ч排d亡多少事，不盡長江滾滾來”，歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。當(dāng)然，奮斗更重要的是思想上的艱苦奮斗，時刻保持危機(jī)感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。

　　事件1：床墊文化

　　1996年10月2日第35期《華為人》報上題為《床墊文化》（作者石文金）的文章這樣寫道：“幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存鐵柜的底層或辦公桌、電腦臺的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個細(xì)節(jié)。午休的時候，席地而臥，方便而實用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人整月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊半個家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。顏色各異、新舊不同的一張張床墊，載著我們共同的夢想，床墊文化意味著從早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在的思想上的艱苦奮斗，構(gòu)成華為文化又一道獨特的風(fēng)景?！?

　　2006年7月7日，任正非在《天道酬勤》中寫道：創(chuàng)業(yè)初期，我們的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始，在沒有資源、 沒有條件的情況下，秉承20世紀(jì)60年代‘兩彈一星’艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻(xiàn)的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補(bǔ)拙、刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備……，沒有假日和周末，也不分白天和夜晚，累了就在地板上睡一覺，醒來接著干，這就是華為‘床墊文化’的起源。雖然今天床墊主要已是用來午休，但創(chuàng)業(yè)初期形成的‘床墊文化’記錄的是老一代華為人的奮斗和拼搏，是我們寶貴的精神財富。”

　　從此看出任正非是一個非常會講激勵故事的，不同時期總能為員工找到學(xué)習(xí)的榜樣和精神支柱。

　　第四、堅持自我批判

　　生理學(xué)家認(rèn)為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進(jìn)”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業(yè)概莫如此。當(dāng)它生機(jī)勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴而發(fā)生了。

　　組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學(xué)認(rèn)為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當(dāng)這些攜帶著同樣病毒的一群人，構(gòu)成一個組織的時候，也同樣就構(gòu)成了對組織從發(fā)生、發(fā)展到終結(jié)的全部生命過程的挑戰(zhàn)。

　　組織容易產(chǎn)生三大黑洞：惰怠、山頭、腐敗。

　　惰怠是人的本性之一，以自我為中心是人的本性之一，喜歡多拿錢、少干活也是人的本性之一。

　　一個新員工剛進(jìn)到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當(dāng)一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現(xiàn)類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

　　比員工疲勞癥更可怕的是領(lǐng)袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。所以，組織的領(lǐng)袖不僅要保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續(xù)的夢想，持續(xù)的激情。

　　山頭是人類心理、生理現(xiàn)象的必然產(chǎn)物。這一問題在華為早期的十多年曾經(jīng)也是嚴(yán)重的。創(chuàng)業(yè)階段，誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產(chǎn)品，誰就是公司的英雄。這樣一種個人英雄主導(dǎo)的文化帶來了企業(yè)的高速發(fā)展。然而，問題也由此而產(chǎn)生。

　　任正非在《一江春水向東流》里講，華為當(dāng)時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力。但是，當(dāng)有了一些財富的時候，英雄們的英雄情結(jié)所衍生的欲望、野心和利益集團(tuán)之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團(tuán)隊精神、凝聚力扭曲了。

　　腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標(biāo)的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問題也不少，比如關(guān)聯(lián)交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應(yīng)商支撐的。

　　我們把組織的“惰怠、山頭、腐敗”三大“頑疾”稱作“組織黑洞”——類似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于黑洞的物質(zhì)與能量都會被瞬間吞沒掉。組織要遠(yuǎn)離“黑洞”，通過強(qiáng)健組織的正能量以戰(zhàn)勝“暗能量”。

　　而改變自己是人類最大的課題，因此需要一個強(qiáng)有力的矯正器，不斷進(jìn)行自我批判，如此認(rèn)知才能得到不斷升華，也就是任正非說的，“必須要向我開炮，與我們的靈魂搏斗”。

　　“要活下去，就只有超越；要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時去除一切錯誤。去除一切錯誤，首先就要敢于自我批判。

　　古人云：三人行必有我?guī)煟@三人中，其中有一人是競爭對手，還有一人是敢于批評我們設(shè)備問題的客戶，如果你還比較謙虛的話，另一人就是敢于直言的下屬，真誠批評的同事，嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)?！保ㄈ握?2000.9《華為為什么要自我批判》）

　　華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：

　　?第一條是不搞人人過關(guān)，不發(fā)動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。

　　?第二是更多的自我批判，不要批判別人。

　　?第三是強(qiáng)調(diào)一個“真”字，要實事求是。

　　?第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。

　　?第五是善意與建設(shè)性是大前提。

　　華為自我批判的方法是向共產(chǎn)黨學(xué)來的民主生活會，包括自律宣言、整風(fēng)大會等。

　　手段1：藍(lán)軍PK紅軍

　　“藍(lán)軍”扮演假想敵部隊，當(dāng)戰(zhàn)爭來臨時，紅軍來抵御藍(lán)軍的入侵，藍(lán)軍部隊作戰(zhàn)方法是：“出人意料”的，這就給紅軍帶來了很大的威脅，只有經(jīng)常與他們“打交道”才不會打敗仗，強(qiáng)大的“藍(lán)軍部隊”使“紅軍部隊”在演習(xí)中不斷進(jìn)步。

　　任正非曾在講話中指出：華為的藍(lán)軍存在于方方面面，內(nèi)部的任何方面都有藍(lán)軍，藍(lán)軍不是一個上層組織，下層就沒有了。我認(rèn)為人的一生中從來都是紅藍(lán)對決的，我的一生中反對我自己的意愿，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我自己的決定還大。我認(rèn)為藍(lán)軍存在于任何領(lǐng)域、任何流程，任何時間空間都有紅藍(lán)對決。如果有組織出現(xiàn)了反對力量，我比較樂意容忍。所以要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，共同打天下，包括不同意見的人。百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發(fā)揮出來。那些踏踏實實做平臺的人，他們隨著流程晉升很快，也不吃虧。這樣既有嚴(yán)肅又有活潑，多么可愛的一支隊伍啊。

　　只有堅持“自我批判”，企業(yè)才能如雄鷹一樣，再次重生。

　　說完華為的價值觀，我們再回到社會上很多企業(yè)文化建設(shè)中常出現(xiàn)的第三個錯誤，那就是：老板、老大說一套做一套——自己是企業(yè)文化的破壞者。其實，如果想把企業(yè)文化搞好，將文化轉(zhuǎn)為生產(chǎn)力，企業(yè)高層，不僅要言行一致，更需要所思所言所行三者一致。

　　愿景、使命和價值觀之關(guān)系。彼得?圣吉在《第五項修練》中對三者的關(guān)系進(jìn)行了說明：

　　?愿景就是追尋什么？也就是追尋一個大家希望                            共同創(chuàng)造的未來景象(Shared Vision)。

　　?使命就是為何追尋？是組織的目的，是組織存在的根源。

　　?核心價值觀就是如何追尋？在達(dá)成愿景（Vision）的過程中，核心價值觀是一切行動、任務(wù)的最高依據(jù)和準(zhǔn)則。這些價值可能包括正直、開放、誠信、機(jī)會均等、精簡、 實質(zhì)成效、忠實等。這些價值觀反應(yīng)出組織在向愿景（Vision）邁進(jìn)時，期望全體成員在日常生活中的行事準(zhǔn)則。

　　三、華為企業(yè)文化的踐行

　?。ㄒ唬﹩T工培訓(xùn)傳承文化

　　要將企業(yè)文化真正落地成為所有員工的行動準(zhǔn)則，就要把企業(yè)文化綱要用符合企業(yè)實際的通俗語言來描述，讓大家容易看得懂、理解得到位。因此，企業(yè)就要從文化綱要的梳理階段開始，通過集體研討和行動學(xué)習(xí)，讓大家真正理解文化內(nèi)涵，并成為管理者和員工日常行為的準(zhǔn)則。

　　傳播的渠道很多，典型的是員工培訓(xùn)、高研班、NEO、心聲社區(qū)，也根據(jù)重大問題發(fā)起研討和反思。

　　1、新員工培訓(xùn)

　　如任正非說：“舊人傳給新人，這一代還能往下一代傳?！?

　?。?）在華為，新員工入職后的集中培訓(xùn)，全部到深圳總部進(jìn)行。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于華為有關(guān)政策制度和企業(yè)文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應(yīng)該對華為了解些什么，應(yīng)該清楚公司的政策制度為什么這樣規(guī)定，應(yīng)該清楚自己作為華為一員的基本行為規(guī)范，等等。新員工的文化課程有4門，每門內(nèi)容都很多，包括各種文章和案例，有專門教師講授。

　?。?）新員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)。隨后將新員工分派到不同的部門，進(jìn)行獨具特色的實踐培訓(xùn)，如營銷部門的文化是培訓(xùn)“狼性十足”的員工，生產(chǎn)部門的文化是“質(zhì)量是我們的自尊心”，研發(fā)部門的文化是“板凳要坐十年冷”。

　?。?）給每個新員工配置一個導(dǎo)師。導(dǎo)師就是老員工，給新員工講文化、講傳統(tǒng)、講流程，解決思想問題和業(yè)務(wù)問題，華為對導(dǎo)師有嚴(yán)格的獎懲措施，新員工出了問題要追究導(dǎo)師的責(zé)任。

　　除新員工培訓(xùn)外，在對老員工的培訓(xùn)中，重點強(qiáng)調(diào)了“讓英雄成為將軍”的理念。而在其中，華為大學(xué)發(fā)揮了重要的作用，被稱為華為“培養(yǎng)將軍的搖籃”。他們在實踐中總結(jié)出來的“變被動學(xué)習(xí)為主動學(xué)習(xí)”“重視案例教學(xué)”等，也成為企業(yè)大學(xué)教育的“寶典”。

　　華為也有意識地將文化灌注到海外公司。華為員工在出國之前都會在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。這些培訓(xùn)加強(qiáng)了具有不同文化背景的員工的適應(yīng)能力，促進(jìn)了不同文化背景的人之間的溝通和理解，大大減少了跨文化的沖突。在設(shè)立海外代表處的時候，還特意挑選華為性格明顯的員工擔(dān)任負(fù)責(zé)人，讓這些負(fù)責(zé)人起到“播種機(jī)和宣傳隊”的作用。

　　2、華為大學(xué)高研班

　　通過高研班，讓核心價值觀融入到各級主管的血液中。

　?。?）三個高研班，每個主管必須在6年內(nèi)完成，每門課程管兩年，不參加或過期的，凍結(jié)職級和薪酬；

　　（2）每個高研班為9天，自掏學(xué)費（1.2萬），回國機(jī)票和酒店費用自付，請事假；

　?。?）高研班不是走過場，首先是把人烤糊：開班前大量政策和知識的自學(xué)和考試，9天里每天都要考試；高強(qiáng)度體力和腦力勞動；不許請假，日常工作晚上做。

　?。?）高研班沒有授課老師，只有班主任負(fù)責(zé)課程和環(huán)節(jié)引導(dǎo)，學(xué)員結(jié)合每個環(huán)節(jié)的要點，自己準(zhǔn)備案例，是學(xué)員日常管理的鮮活案例。通過小組研討和分享，班級辯論，引導(dǎo)員點評等方式碰撞，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但管理哲學(xué)和政策導(dǎo)向，越變越明。

　　（5）公司高層承擔(dān)引導(dǎo)員，分享心得，答疑解惑。

　　（6）9天結(jié)業(yè)不是結(jié)束，而是1-6個月實踐，把學(xué)到的管理哲學(xué)和理念應(yīng)用到工作中，最后綜合答辯。訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，理論和實踐相結(jié)合。

　　華為大學(xué)主要承擔(dān)四個領(lǐng)域的工作

　　（1）面向新員工：新員工入職培訓(xùn)

　?。?）面向關(guān)鍵領(lǐng)域的主管：比如面向國家總經(jīng)理、國家CFO、子公司董事，包括高研班的管理哲學(xué)的培訓(xùn)

　?。?）面向未來的戰(zhàn)略預(yù)備隊：

　　隨著外部行業(yè)快速發(fā)展，華為公司未來業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)身的也會動得越來越大，但華為目前的管理人員的技能、意識等是達(dá)不到這個未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。華為采取戰(zhàn)略預(yù)備隊的方式，抽調(diào)出每個部門最優(yōu)秀的人，全職參加戰(zhàn)略預(yù)備隊，培養(yǎng)他面向未來的一些技能與知識的培訓(xùn)。目前華為大約有一萬人的戰(zhàn)略預(yù)備隊。關(guān)于培訓(xùn)也不是簡單的宣講，而是我們未來的業(yè)務(wù)是什么，他們就訓(xùn)什么，干什么。他們在進(jìn)行培訓(xùn)以后，至少用半年的時間投身到業(yè)務(wù)中去進(jìn)行實戰(zhàn)。戰(zhàn)略預(yù)備隊的優(yōu)秀人員也是公司未來培養(yǎng)的重點，會給更多的發(fā)展機(jī)會。

　?。?）面向客戶的技能培訓(xùn)：讓客戶來掌握華為設(shè)備進(jìn)行服務(wù)。

　　過去一年 ，華為大學(xué)投入了3800名業(yè)務(wù)專家，用4萬多小時，開發(fā)了170個學(xué)習(xí)方案。近4000名兼職講師登上華大講臺，幫助5萬多人次的干部員工完成了管理哲學(xué)和戰(zhàn)略預(yù)備隊的研討和培訓(xùn)。這還不包括面向新員工和客戶的培訓(xùn)，也不包括各部門自己組織的技能培訓(xùn)。而華為大學(xué)只有130多個專職人員。但是他有四千多名兼職的講師，所以華為大學(xué)的辦學(xué)理念是：每個人都是學(xué)員，每個人都是講師。

　　過去三十年里，華為大學(xué)的辦學(xué)方針，從最初的單向授課，到十年前的案例式教學(xué)和研討，再到最近這五年的戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合，走過了一個越來越有效的發(fā)展道路。

　?。ǘ┬穆暽鐓^(qū)

　　心聲社區(qū)是面向內(nèi)部員工的溝通平臺，是核心價值觀傳播的重要渠道

　　以前華為人都在天涯的華為專區(qū)上吵架，后來公司在內(nèi)部設(shè)立了心聲社區(qū)，讓員工在心聲社區(qū)上辯論和批判。員工可以選擇匿名或?qū)嵜?，現(xiàn)在實名越來越多，尤其是高層主管。很多重要的人力資源的政策文件，都把草稿放到心聲社區(qū)上征求大家意見，接受pk。

　　社區(qū)不預(yù)設(shè)內(nèi)容，自下而上，自發(fā)生長，除政治、宗教、違反國家法律規(guī)定、廣告等內(nèi)容外，均不刪帖——吐槽管理政策，分享正能量故事，求助問詢征求意見，支持論壇、視頻、圈子、博客、微信、微博等討論形式。

　　公元1世紀(jì)至5世紀(jì)是人類文明繁榮的歷史時期，那時沒有互聯(lián)網(wǎng)、沒有電話，但是不要認(rèn)為很落后，民主制度、雅典法典、羅馬法典、議會制度……都來源于那個時候，因為每個人都可以站在羅馬廣場上闡述自己的觀點，天才成批來。華為的心聲社區(qū)就是一個“羅馬廣場”，很多員工的觀點非常尖銳，但公司鼓勵大家評頭論足甚至胡說八道。因為這些跟帖就是未來將星在閃耀，不需要知道馬甲背后是誰，只知道華為有人才。

　　還有心聲社區(qū)上面都是華為員工反映的管理問題。心聲社區(qū)第二季的字?jǐn)?shù)，比吳春波教授的《下一個倒下的是不是華為》這本書還要厚。除了征集華為內(nèi)部員工的各類意見外，華為還有一個是長期征集來自客戶和外界的聲音。這就是“吸納正能量”，吸納客戶對華為的批評，也包括社會各界的批評。在華為所謂批評和自我批評，不管是作為一個企業(yè)的管理哲學(xué)，還是作為一個理念，都需要制度的支撐和落地。

　　（三）工作中踐行文化

　　以“以客戶為中心”為例，最重要的踐行就是高層垂范。公司發(fā)文定義高層領(lǐng)導(dǎo)每年必須完成客戶拜訪的次數(shù)，一個底層客戶經(jīng)理也可以邀請高層主管出面接待客戶。其次是核心價值觀要靜水潛流到管理體系中。比如，所有流程和組織都要對準(zhǔn)客戶，客戶經(jīng)理代表了客戶的利益，在公司內(nèi)部擁有最大的話語權(quán)；沒有一線經(jīng)驗的干部，不能理解客戶需求，不能夠提拔，甚至無法在總部工作。

　　任正非在與產(chǎn)品研發(fā)體系一起討論以“客戶為中心”的時候就闡明了自己的理解：“以客戶為中心，首先是推行基于客戶需求的解決方案，做好解決方案，才能拿得到合同。華為的產(chǎn)品投資決策是建立在對客戶需求去偽存真、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的。已立項產(chǎn)品的開發(fā)過程，也要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)或終止?！?

　　事件1：舉一個最簡單的例子，華為“以客戶為中心”為什么踐行得好？一個原因是，華為部門內(nèi)部有很多會議，開會的時候經(jīng)常會有一個“三段論”，即圍繞今天討論的主題展開：第一，客戶的需求是什么，包括內(nèi)部和外部的需求；第二，我們的解決方案是什么；第三，解決方案落地的兩到三個關(guān)鍵舉措是什么？如果開會時經(jīng)常會討論這些，討論5次、10次、20次之后，員工就知道了，“以客戶為中心”不是一句空話，而是工作的全部。

　　事件2：自我批判作為華為的價值觀之一，不是依靠單一的形式實現(xiàn)的，而是有多種形式。比如說華為的宣誓，每次12個人宣誓完以后，每個人還要就自己分管的領(lǐng)域進(jìn)行宣誓，而且一年一次。華為的宣誓已經(jīng)有十年以上了，而且各級干部層層都要在自己的部門里邊宣誓，高層們個個都要宣誓。這是制度建設(shè)，不是微博上、網(wǎng)上說的作秀。華為制定了宣誓的制度和規(guī)范，不是哪天想起來，我們宣一次誓，舉一次手就完了。并且是層層宣誓的，每一個人都要對自己的下屬、所在部門宣誓。華為從最高一直到最低第五層，每個主管都要向自己的員工宣誓。我覺得這不是一個理念問題，也不是一個形式，而是一個制度。

　　華為專門設(shè)立有自我批判委員會，是負(fù)責(zé)整個公司自我批判的一個臨時機(jī)構(gòu)，指導(dǎo)公司各級、各個部門、各個層次進(jìn)行自我批判。華為的《管理優(yōu)化報》，就是華為自我批判的一個陣地。這個報紙剛創(chuàng)刊的時候叫《大簡報》，就是用來通報批評的。從第八期開始，就變成了《管理優(yōu)化報》，實際上就是華為自我批判的一個平臺?！秲?yōu)化報》有兩個作用，一是自我批判，二是知識共享。

　?。ㄋ模└刹啃膱允貎r值觀

　　2005年，華為高層就警覺到公司最大的風(fēng)險來自內(nèi)部，必須保持干部隊伍的廉潔自律。2007年9月29日，公司舉行了首次《EMT自律宣言》宣誓大會，并將宣誓活動制度化開展至今。高層自律宣誓以后，各片區(qū)、部門也都要搞自律宣誓活動。

　　2007年照片：華為公司董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟以及監(jiān)事會主席梁華，緊密地站成一排，一起舉起右手，莊嚴(yán)宣誓。

　　“自律宣言”大會已經(jīng)成為華為每年的例會。在2017年干部工作作風(fēng)宣誓大會上，華為創(chuàng)始人任正非帶領(lǐng)華為高層和管理者進(jìn)行了宣誓。

　　具體宣誓內(nèi)容為：

　　1、我絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當(dāng)面贊揚上級，把精力放在為客戶服務(wù)上。

　　2、我絕不動用公司資源，也不能占用工作時間，為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報并由受益人支付相關(guān)費用。

　　3、我絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當(dāng)事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。

　　4、我們認(rèn)真閱讀文件、理解指令。主管的責(zé)任是勝利，不是簡單的服從。主管盡職盡責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)是通過激發(fā)部屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性去獲取勝利。

　　5、我們反對官僚主義，反對不作為，反對發(fā)牢騷講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔(dān)當(dāng)。

　　6、我們反對文山會海，反對繁文縟節(jié)。學(xué)會復(fù)雜問題簡單化，六百字以內(nèi)說清一個重大問題。

　　7、我絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，我們也絕不允許我們當(dāng)中任何人這樣做，要愛護(hù)自身人格。

　　8、我們絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風(fēng)氣。個人應(yīng)通過努力工作、創(chuàng)造價值去爭取機(jī)會。

　　最后，我們做一個小結(jié)，梳理一下華為企業(yè)文化帶來生產(chǎn)力的邏輯關(guān)系。

　　首先是老板有夢想。

　　第二，將企業(yè)家個人夢想轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜脑妇芭c使命，這就是辦班子的集體夢想

　　第三，依靠四大戰(zhàn)略的定力與耐力。

　　第四，執(zhí)行戰(zhàn)略過程中遵循核心價值觀，發(fā)揮價值觀的力量。

　　第五，將核心價值觀轉(zhuǎn)融入管理制度和分配機(jī)制之中。

　　第六，有文化的“軟約束力”與制度機(jī)制的“硬約束力”牽引員工產(chǎn)生“浪性行為”、“英雄行為”。

　　第七，員工的奮斗行為直接產(chǎn)生生產(chǎn)力與創(chuàng)造力，最后產(chǎn)生科技創(chuàng)新，知識產(chǎn)權(quán)。

　　如果企業(yè)都希望健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，那么請企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要重視自身企業(yè)文化的建設(shè)與文化傳承。企業(yè)文化，看是虛的，其實它并不虛，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能否將“虛的文化”落實在實處，用精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明建設(shè)，華為是我們所有企業(yè)學(xué)校的榜樣。