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人力資源管理咨詢案例 | 東莞市某電子公司《人力資源與管理提升》項(xiàng)目

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時(shí)間： 2021-09-26 瀏覽人數(shù)： 0

　　一、項(xiàng)目背景
　　
　　該公司為民營(yíng)企業(yè)，主要生產(chǎn)電子類產(chǎn)品，集技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，產(chǎn)品銷售采用渠道分銷式，建立有國(guó)內(nèi)外銷售通路，擁有員工800余人，銷售額近二億，公司成立8年，在2002年以前，產(chǎn)品利潤(rùn)較高，發(fā)展較為迅速，企業(yè)的重點(diǎn)都放在業(yè)務(wù)方面，公司沒有重視管理方面，良好地利潤(rùn)也掩蓋了各種矛盾，近幾年，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間大幅度萎縮，早期存在的問題逐漸暴露：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢、效率低下、成本居高不下、利潤(rùn)微乎其微，人才缺乏，各種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能完成，銷售合作商出現(xiàn)矛盾，部分合作商改旗易幟等等。公司領(lǐng)導(dǎo)也多次組織各管理層人員分析討論，商討解決之道，但每次討論都爭(zhēng)執(zhí)不下，紛紛指責(zé)與推諉，最后公司成立以行政副總為核心的改革小組，著手對(duì)企業(yè)存在的問題進(jìn)行解決，由于方法與工具的失當(dāng)，各部門經(jīng)理強(qiáng)烈反對(duì)與抵觸，最后以行政副總的離職而宣導(dǎo)改革失敗。無奈之余，公司總經(jīng)理決定，引進(jìn)專業(yè)咨詢公司幫助解決企業(yè)問題，以期改變現(xiàn)狀。
　　
　　該公司主要存在著如下問題：
　　
　　1)公司發(fā)展方向模糊，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏統(tǒng)一的發(fā)展認(rèn)識(shí)；
　　
　　2)產(chǎn)品眾多，沒有業(yè)務(wù)重點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力下降；
　　
　　3)組織體系混亂，不能發(fā)揮公司整體資源優(yōu)勢(shì)；
　　
　　4)組織職能缺損，管理漏洞多；
　　
　　5)部門功能定位不準(zhǔn)確，職責(zé)不清；
　　
　　6)職位設(shè)置不合理，因人設(shè)崗現(xiàn)象明顯，冗員現(xiàn)象明顯；
　　
　　7)企業(yè)用人缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，憑各級(jí)管理者的個(gè)人喜好；
　　
　　8)人力資源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尷尬；
　　
　　9)各種管理制度混亂，操作性差；
　　
　　10)業(yè)務(wù)流程繁瑣，效率低；
　　
　　11)非業(yè)務(wù)單位考核實(shí)行“打分制”，變成形式化、走過場(chǎng)、人情分，不能牽引員工努力工作；
　　
　　12)薪酬分配沒有依據(jù)，主要靠行政等級(jí)，缺乏公平性；
　　
　　13)激勵(lì)缺乏有效性，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重；
　　
　　14)基本管理薄弱，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不能支撐企業(yè)決策與改進(jìn)；
　　
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　　二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容
　　
　　在掌握該公司初步需求的基礎(chǔ)上，我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行了全面診斷，并出具了診斷報(bào)告及項(xiàng)目建議書，向企業(yè)作了全面匯報(bào)，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)同，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合現(xiàn)階段的管理現(xiàn)狀，雙方確定了項(xiàng)目的內(nèi)容：
　　
　　1)明確公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，為公司持續(xù)發(fā)展提供方向與指導(dǎo)，統(tǒng)一各級(jí)管理人員的認(rèn)識(shí)；
　　
　　2)優(yōu)化業(yè)務(wù)，選擇核心產(chǎn)品，收縮產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；
　　
　　3)梳理與優(yōu)化組織架構(gòu)，完善組織職能；
　　
　　4)部門職責(zé)與權(quán)限梳理，發(fā)揮獨(dú)立職能；
　　
　　5)進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，建立職位標(biāo)準(zhǔn)；
　　
　　6)定崗定編，設(shè)計(jì)崗位競(jìng)聘方案；
　　
　　7)企業(yè)全套管理制度設(shè)計(jì)與優(yōu)化；
　　
　　8)企業(yè)全套業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化；
　　
　　9)進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估；
　　
　　10)建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效（KPI）考核系統(tǒng)；
　　
　　11)建立三維動(dòng)態(tài)薪酬體系；
　　
　　12)建立多層次、多方式的激勵(lì)體系；
　　
　　13)建立成本管控體系；
　　
　　14)建立目標(biāo)、預(yù)算體系；
　　
　　三、項(xiàng)目開展過程中出現(xiàn)的難題與處理措施
　　
　　1）公司人員素質(zhì)相對(duì)較低，各級(jí)管理人員觀念、意識(shí)陳舊，在知識(shí)轉(zhuǎn)移中，十分困難，多數(shù)員工接受、學(xué)習(xí)、吸收速度緩慢，項(xiàng)目推進(jìn)較為困難。針對(duì)這種情況，我方咨詢?nèi)藛T針對(duì)不同層次的員工，設(shè)計(jì)出不同的培訓(xùn)內(nèi)容與方式，深入淺出，相同的內(nèi)容通常重復(fù)性培訓(xùn)多次，直至員工理解。
　　
　　2）受以往工作習(xí)慣的影響，該公司決策速度緩慢，在成果研討時(shí)，各級(jí)管理者們通常就研討無關(guān)的內(nèi)容，東拉西扯，甚至偏重了主題，一項(xiàng)成果通常研討多次還沒有結(jié)果，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)度。在這種情況下，我們和公司高層協(xié)商，要求總經(jīng)理予以支持，并組織了《有效決策與效率》的培訓(xùn)與研討，讓大家認(rèn)識(shí)到良好工作習(xí)慣的重要性，在總經(jīng)理的以身作則下，妥善解決了這一制約項(xiàng)目進(jìn)度的難題。
　　
　　四、項(xiàng)目效果
　　
　　該項(xiàng)目于2006年2月啟動(dòng)，至2006年7月項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)完成，并進(jìn)入試運(yùn)行階段，各方面都得取了良好效果。
　　
　　經(jīng)過評(píng)估，公司停產(chǎn)7個(gè)產(chǎn)品系列，確定核心產(chǎn)品12個(gè)系列，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行了優(yōu)化與改善；淘汰冗員36人；實(shí)現(xiàn)了分銷商動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，得到了分銷商的認(rèn)同，穩(wěn)定了分銷隊(duì)伍；對(duì)公司人員進(jìn)行了調(diào)整與優(yōu)化，提高了員工與職位的匹配度，順利實(shí)現(xiàn)了新舊機(jī)制的運(yùn)作切換。

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