薪酬績效管理咨詢、人力資源管理咨詢 | 華東地區(qū)某某科技公司《戰(zhàn)略績效與薪酬》
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時(shí)間： 2021-10-19
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一、項(xiàng)目背景
該公司為民營企業(yè)，主要以品牌電腦、電腦散件、代理品牌數(shù)碼產(chǎn)品的銷售為主打業(yè)務(wù)，兼營組裝電腦銷售及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，產(chǎn)品銷售有分銷與賣場兩大形式，系統(tǒng)集成以產(chǎn)品及工程項(xiàng)目為主，擁有員工216人，年銷售額為二億。公司成立多年，早期以電腦散件的爭銷為主，發(fā)展快速，隨著電腦普遍地進(jìn)入家庭，行業(yè)的競爭日趨以劇烈，生產(chǎn)廠家也采取了扁平式銷售模式，分銷利潤越來越微薄。自2002年，開始開辟賣場及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，然而，行業(yè)性的利潤下滑，公司經(jīng)營仍然陷入重重困難之中，分銷與賣場業(yè)務(wù)沖突嚴(yán)重，總成本居高不下，庫存產(chǎn)品越積越多，流程繁瑣，效率低下，管理制度形同虛設(shè)，各個事業(yè)部各自為政，自各按管理者的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作，公司經(jīng)營出現(xiàn)負(fù)利潤，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，管理漏洞多，出現(xiàn)多次電腦丟失（有外包裝而沒有電腦）現(xiàn)象，事業(yè)中之間產(chǎn)品無法調(diào)配，人員流失嚴(yán)重，員工對公司沒有信心等等。公司領(lǐng)導(dǎo)對未來的發(fā)展也較為迷茫，也多次組織各管理層人員分析討論，商討解決之道，但每次討論都沒有結(jié)果。無奈之余，公司總經(jīng)理決定，引進(jìn)專業(yè)咨詢公司幫助解決企業(yè)問題，以期改變現(xiàn)狀。
該公司主要存在著如下問題：
1)公司發(fā)展方向模糊，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)；
2)銷售產(chǎn)品眾多、雜亂，面面俱到，沒有業(yè)務(wù)重點(diǎn)；
3)業(yè)務(wù)模式?jīng)_突，內(nèi)耗嚴(yán)重；
4)組織體系不合理，不能發(fā)揮公司整體資源優(yōu)勢；
5)運(yùn)作機(jī)制缺乏，僅靠管理者的經(jīng)驗(yàn)；
6)各自為政，配合與協(xié)作差；
7)組織職能缺損，管理漏洞多；
8)部門功能定位不準(zhǔn)確，職責(zé)不清；
9)企業(yè)用人缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，憑各級管理者的個人喜好；
10)人力資源管理偏重于人事管理，力度弱，角色尷尬；
11)各種管理制度混亂，操作性差；
12)業(yè)務(wù)流程繁瑣，效率低；
13)非業(yè)務(wù)單位考核實(shí)行“打分制”，變成形式化、走過場、人情分，不能牽引員工努力工作；
14)薪酬分配方法多，復(fù)雜繁瑣、缺乏依據(jù)，主要靠行政等級，缺乏公平性；
15)基本管理薄弱，經(jīng)營數(shù)據(jù)不能支撐企業(yè)決策與改進(jìn)；
16)人員流失嚴(yán)重，員工對公司缺乏信心；
……
二、項(xiàng)目內(nèi)容
該公司選擇了多家公司，在掌握該公司初步需求的基礎(chǔ)上，每家咨詢公司提出自己的初步方案，我們以準(zhǔn)確的定位、清晰而科學(xué)的解決思路最終獲得企業(yè)的認(rèn)可與肯定。隨后，我們對企業(yè)進(jìn)行了全面診斷，并出具了診斷報(bào)告及項(xiàng)目建議書，向企業(yè)作了全面匯報(bào)，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)同，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，結(jié)合現(xiàn)階段的管理現(xiàn)狀，雙方確定了項(xiàng)目的內(nèi)容：
1)明確公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，為公司持續(xù)發(fā)展提供方向與指導(dǎo)；
2)優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，選擇核心產(chǎn)品，集中企業(yè)資源；
3)梳理與優(yōu)化組織體系，實(shí)現(xiàn)資源共享，降低成本；
4)部門職責(zé)與權(quán)限梳理，發(fā)揮獨(dú)立職能；
5)進(jìn)行職位設(shè)計(jì)，建立職位標(biāo)準(zhǔn)；
6)指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化；
7)進(jìn)行職位價(jià)值評估；
8)建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效（KPI）考核系統(tǒng)；
9)建立三維動態(tài)薪酬體系；
10)建立企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)流
11)指導(dǎo)建立成本管控體系；
12)指導(dǎo)建立目標(biāo)、預(yù)算體系；
13)為企業(yè)測評、確定人才培養(yǎng)對象
三、項(xiàng)目開展過程中出現(xiàn)的難題與處理措施
1）公司人員素質(zhì)相對較低，各級管理人員觀念、意識陳舊，在知識轉(zhuǎn)移中，十分困難，多數(shù)員工接受、學(xué)習(xí)、吸收速度緩慢，項(xiàng)目推進(jìn)較為困難。針對這種情況，我方咨詢?nèi)藛T針對不同層次的員工，設(shè)計(jì)出不同的培訓(xùn)內(nèi)容與方式，深入淺出，相同的內(nèi)容通常重復(fù)性培訓(xùn)多次，直至員工理解。
2）各級管理人員缺乏公司發(fā)展的信心，不敢承擔(dān)工作責(zé)任。我們采用了多次的職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，說服總經(jīng)理以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的利益分配承諾，牽引大家朝共同的目標(biāo)努力，堅(jiān)定了各級管理者的信心，統(tǒng)一了思想與認(rèn)識。
3）受本項(xiàng)目內(nèi)容的限制，企業(yè)存在的其他問題我們沒有設(shè)計(jì)，但總經(jīng)理也希望借助我們的力量得以解決，經(jīng)常在其他問題上要求我們幫助解決，常常因?yàn)檫@些問題而影響項(xiàng)目進(jìn)度，甚至提出種種理由推拖，為此，我們也沒有計(jì)較，針對企業(yè)的問題，我們?yōu)槠髽I(yè)提供了各種各樣的培訓(xùn)，向企業(yè)提供了相關(guān)方法與工具，并進(jìn)行了最后把關(guān)。
四、項(xiàng)目效果
該項(xiàng)目于2006年8月啟動，至2006年10月項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)完成，11月進(jìn)入試運(yùn)行階段，公司對各項(xiàng)成果十分滿意。
確立了賣場擴(kuò)張、分銷萎縮的發(fā)展思路，當(dāng)賣場達(dá)到一定規(guī)模后，進(jìn)行經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作；開辟新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)；取消了各事業(yè)制運(yùn)作，整合了公司資源，實(shí)現(xiàn)共享，降低運(yùn)營成本；對各部門人員進(jìn)行了調(diào)整與優(yōu)化；收縮部分產(chǎn)品，建立了供應(yīng)商動態(tài)管理機(jī)制，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；對公司后備人才進(jìn)行測評與選拔；打通了企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)流與信息流，幫助企業(yè)建立了基礎(chǔ)管理平臺，順利實(shí)現(xiàn)了新舊機(jī)制的運(yùn)作切換。
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